BELEGGERS ZIJN SLECHTE ONDERNEMERS

Pankaj Ghemawat is een jonge hoogleraar te Harvard uit de school van Herman Daems en Michael Porter. Een zeer goed nest. Zijn eerste -en nu al klassieke- boek heeft als titel: "Commitment". Het is tegelijk zijn boodschap. Alleen bedrijven die zich langdurig durven binden, toewijden, richten, kortom "committeren" aan een bepaalde activiteit of markt, blijken op lange termijn succesvol te kunnen zijn. Het is de enige werkelijke "Key factor for succes". Niet in de zin van een garantie, maar van een noodzakelijke voorwaarde. Zig-zaggers, kool-en-geit-spaarders, twee-paarden-wedders zijn gegarandeerd niet succesvol op lange termijn. Ondernemen is iets geheel anders dan beleggen. Wat verstandig is voor een belegger, is fout voor een ondernemer.

DE 20-225-REGEL

Een van de belangrijkste manieren om je te binden, is iets niet te doen, of niet meer te doen. Dat blijkt in de praktijk voor ondernemers heel lastig. Alle opties open houden is een favoriete strategie voor veel ondernemingen. Philips durft nog steeds niet alleen te kiezen voor Consumenten-electronica en AKZO nog steeds niet voor -bijvoorbeeld- alleen maar Coatings. Alleen als het echt moet, doen we pas activiteiten weg. In dit blad heeft Jan van de Poel vorig jaar nog een prachtig, maar weinig gehoord -en nog minder toegepast- betoog gehouden voor de "20-225-regel". 20% Van de activiteiten van een onderneming blijken vaak 225% van de winst op te leveren. En met de overige 80% gooien we dat mooie resultaat blijkbaar met bakken weer weg. Door activiteiten, klanten en omzet weg te doen wordt het resultaat vrijwel altijd sterk verbeterd. Zeker als de capaciteit navenant wordt aangepast en men zich gaat specialiseren op de overblijvende bedrijfsonderdelen.

SPECIALISEREN

Specialisatie is de tweede belangrijke manier om je te binden, om commitment aan te gaan. Pas als je je op iets gericht hebt (en nogmaals: richten betekent: met iets anders stoppen en niet: dat gaan we ook doen), dan pas krijgt specialisatie betekenis. Dan pas maak je alle mensen, middelen en aandacht vrij om echt iets te gaan doen waar anderen niet aan toekomen. Dan pas kan je je onderscheiden van je concurrenten. Alleen onderscheid van concurrenten levert op lange termijn winst op.

STRATEGIE: EEN GROTE STAP EN HEEL VEEL KLEINTJES

Volhouden is een derde commitment-strategie. Juist door vast te houden aan een strategie - ook in lastige tijden- kan je op den duur concurrentie-voordelen verwerven. Om te kunnen vasthouden zijn kleine stapjes heel belangrijk. Een lange termijn strategie is alleen maar vast te houden door voortdurend kleine aanpassingen toe te staan. Tactische aanpassingen of verfijningen binnen het masterplan. Een succesvolle onderneming maakt om de tien tot vijfentwintig jaar een belangrijke grote nieuwe stap en daartussen heel veel kleine. Een nieuwe strategie is beslist niet elke vijf jaar nodig en zeker niet elk jaar. De implementatie alleen al vraagt tien tot vijftien jaar. Elke nieuwe strategie binnen die periode moet dus als zig-zaggen, en dus als gebrek aan commitment worden beschouwd. Een strategie moet meer dan tien jaar meegaan. Het moet dus wel een goede strategie zijn , want je zit er lang aan vast. En dat vereist nadenken. Of eigenlijk: "voor-denken". Strategisch voor-denken nu is te moeilijk om aan Key-factors, SWOT's en Portfolio's over te laten.

KEY-FACTORS, SWOTS EN PORTFOLIO'S LEVEREN GEEN STRATEGIE OP

Een Key-factor is ongeschikt om te bepalen wat een goede lange termijn strategie is. Je kunt er wel honderd opschrijven, maar je weet dan nog steeds niet wat je wel en niet moet doen. Stel dat inkoop een Critical Success Factor is. Wat moet je dan doen? Hoe onderscheid je je dan van je concurrenten? Hoeveel moet je er in investeren? Wat moet je dan laten vallen? Is personeel dan geen Critical Factor? Is niet alles Critical? Met SWOT's van hetzelfde laken een pak. Het feit dat ik weinig produkten heb en mijn concurrent veel, is dat nou sterk of juist zwak? Dat hij gemotiveerd personeel heeft en ik niet, is dan misschien wel zwak, maar wat moet ik nou doen? Het personeel motiveren? Activiteiten erbij doen? Producten stoppen? Internationaliseren? Een manager ontslaan?

En tenslotte Portfolio's. Portfolio's zijn sterk op marktaandelen gebaseerd. Helaas blijken marktaandelen niets te zeggen over lange termijn prestaties. En al helemaal niet over wat ik nu moet doen. Hoe vergroot ik nu mijn marktaandeel? Door de markt voor iedereen te verpesten? Door verlies-latende klanten aan te trekken? Door omzet te kopen? Door betere producten te maken? Markten zijn helaas te ingewikkeld om zich in enkele balletjes te laten vangen. Key factors, Portfolio's en SWOT's hebben geleid tot de 20-225-regel van van de Poel. Bovendien heeft het veel mensen in slaap gesust, want de technieken suggereren dat je werkelijk iets oplost, terwijl dat niet het geval is en er intussen kostbare tijd verloren gaat. Gelukkig laten sommige top-managers zich niet overtuigen door een paar kreten of een plaatje.

TOP-MANAGERS MOETEN ZELF KOSTEN BATEN-ANALYSES OPSTELLEN

Ghemawat pleit voor een actievere rol van top-managers bij strategische beslissingen. Onder strategische beslissingen verstaat hij alle keuzes waarmee een onderneming zich, voor langere tijd, onomkeerbaar vastlegt. Keuzes waar je je aan bindt. Zoals het afscheid nemen van activiteiten, in de wetenschap dat je er nooit meer in terug zal kunnen keren. Bijvoorbeeld: Volker Stevin, die in 1991 afscheid van haar baggeractiviteiten heeft genomen. Of het succesvol betreden van nieuwe markten met een zodanige omvang dat je huidige activiteiten er aan zullen moeten worden aangepast. Bijvoorbeeld Ahold, Wessanen en CSM in de Verenigde Staten. Echt Amerika ingaan betekent strategisch vaak: Nederland uit.

Voor dit soort strategische beslissingen beveelt Ghemawat aan dat top-managers zelf kosten-baten-analyses opstellen waarin een inschatting wordt gemaakt van de bereikbare voordelen ten opzichte van concurrenten, hoe de strategie gedurende lange tijd verdedigd kan worden en hoe te handelen bij mislukken. Op onderdelen kan top-management hierbij gebruik maken van rekenmeesters en onderzoekers, maar de rol van "ziener" zullen ze aan zichzelf moeten voorbehouden. Beslissen betekent ook: eenzaam durven zijn.

Pankaj Ghemawat,
Commitment, the dynamic of strategy,
Free Press, New York, 1991
ISBN 0029115752